Красота преодолевает барьеры

Ведущий специалист по работе с клиентами «Гипермаркета услуг 124» Александра Чичикова будет представлять нашу страну в финале конкурса красоты Мисс мира» среди девушек на инвалидных колясках.

ПОДРОБНЕЕ>>> 

#КонтактЦентр #КонтактЦентр124 #Call124

Минутка на шутку

Пятница – повод для шутки

История сотовой связи

Историю сотовой связи необходимо рассматривать в неразрывной связи с историей радиосвязи в целом. Наиболее значимым событием, в этом контексте, является конечно же проведенная первая в мире радиопередача. Ее осуществил наш соотечественник Александр Степанович Попов 23 апреля (7 мая по новому стилю) 1895г. Именно в эту дату все, кто в той или иной мере связан с сотовой связью, и отмечают свой профессиональный праздник.
Системы мобильной связи эволюционировали в очень короткое время. Рассматривая вопросы эволюции систем мобильной связи, мы приходим к понятию "поколений".

Системы первого поколения (1G) были аналоговыми, реализованными на достаточно надежных сетях, но с ограниченной возможностью предложения услуг абонентам. Кроме того, они не позволяли осуществлять роуминг между сетями, т.е. абонент с одной и той же SIM-картой не могут получать услуги в сетях разных операторов. К системам первого поколения относятся: AMPS и NMT.

Пятница – повод для шутки

Основы корпоративной культуры, её сущность и основные элементы

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем про­изводства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Зарубежные особенности делового этикета

Основные правила этикета являются универсальными, то есть правила вежливости используются не только у себя дома, но и приняты в международном общении. Порой случается и так, что хорошо воспитанный человек попадает в затруднительное положение. Как правило, это происходит, когда необходимо знание международного этикета. Каждый представитель своего государства является носителем политических взглядов своей страны, религиозных воззрений, обрядов и национальных традиций, уклада жизни, психологии и культуры. Общение с представителями других стран требует не только знания иностранных языков, но и умения вести себя тактично, естественно и достойно, а также предварительного изучения особенностей национального характера, специфики их образа жизни и манеры поведения. Подобные знания не приходят сами собой. Школу международного этикета следует изучать.
Международный этикет – очень сложное сочетание национальных традиций и обычаев народов. Иностранный гость всегда должен проявлять внимание к хозяевам страны, интерес к национальной культуре и уважение к обычаям.

Пятница – повод для шутки

Зарубежный опыт в управлении персоналом. Великобритания

Если сравнивать с Францией и Германией, Великобритания тратит на профессионально -техническую подготовку работника намного меньше средств. Менее 25% британских менеджеров высшего звена являются выпускниками университетов. В основном, человек получает все знания «на месте». Британский менеджмент основывается на американском подходе к бизнесу- это упор на межличностные отношения в компании. Человека стараются удержать в компании. Для этого во многих крупнейших британских компаниях есть собственные центры подготовки, где проводиться краткий курс подготовки менеджеров. Очень большую роль в таких компаниях играют специалисты в области кадров. Таким специалистам надо быть «думающими» и уметь сделать так, что бы персонал не просто на автомате выполнял работу, а тоже умел думать. Специалисты даже выдвинули ряд требований: чем должен обладать и что должен уметь хороший специалист по управлению персоналом.

1. Личная энергия и эффективность - позитивный настрой на работу, готовность преодолевать препятствия и исследовать все возможные пути и ресурсы решения проблем и задач.

2. Управление людьми и лидерство - умение мотивировать всех работников компании (подчиненных, коллег, руководителей) на достижение поставленных целей не только путем применения формальной власти, но и личным примером, формированием командности, атмосферы сотрудничества, профессионального доверия.

Музыкальная среда от Контакт-центр 124

Пятница – минутка на шутку

Цели и методы управления персоналом

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней.

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента.
1) Целевые концепции предприятия включают:
2) материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);
3) цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);
4) цели обеспечения ликвидности предприятия.
Эти четыре приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового менеджмента.

Музыка в среду от Контакт-центра 124

Ситуационный подход в управлении персоналом

В основе ситуационного подхода лежит попытка увязывания практических приемов, способов и фундаментальных концепций со складывающимися событиями. Это происходит в целях более эффективной деятельности организации. Методологию данного направления составляют следующие этапы: Понимание руководителем процесса управления, поведенческих настроений коллектива, анализа, методов планирования и контроля. Прогнозирование всех возможных последствий (как позитивных, так и негативных), которые могут наступить от принятия управленческого решения в каждой отдельной ситуации. Правильное распределение приоритетных задач и мероприятий для конкретной обстановки, четкое видение того, каков может быть конечный итог в случае замены хотя бы одной переменной. Руководитель должен использовать те приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект. В конечном счете, это должно привести к самому оптимальному эффекту. Таким образом, эволюция теории управления персоналом насчитывает не один десяток лет. За прошедшее столетие было открыто множество направлений, школ и подходов, рассматривающих менеджмент в диаметрально противоположных аспектах. Это позволило современным исследователям вычленить положительные моменты из каждого исторического периода развития HR-сферы и сформировать принципиально новый подход к управлению персоналу. Он отличается тем, что сочетает в себе элементы, присущие различным этапам, и характеризуется нацеленностью деятельности каждого специалиста компании на достижение конечного результата – повышение имиджа организации на рынке, повышение производительности труда и увеличение прибыли.

История телефона. Как все начиналось

Пятница – повод для шутки

Среда позитивной музыки

Телефонный разговор

Тимбилдинг: современный способ сплочения коллектива.

Успех любого предприятия в какой-то мере зависит от дружного сплоченного коллектива. В связи с этим, руководители обязаны уделять пристальное внимание подбору кадров. Но мало пополнить штат грамотными сотрудниками. Важно, чтобы они были одной командой, чтобы дополняли друг друга, по максимуму выкладывались, стремясь выполнить одну задачу. Поэтому нужно не только подбирать персонал, но и создавать такие условия в компании, когда ее сотрудники имели возможность общаться в неформальной обстановке.
Какой-то десяток лет назад в России и понятия не имели о тимбилдинге. Сегодня же любое предприятие, желая наладить свой бизнес, применяет его принципы для сплочения коллектива, образования единой команды с одними интересами и целями. А цель одна – процветание бизнеса. Современный руководитель, понимая пользу тимбилдинга, планирует наперед различного рода мероприятия вне стен офиса. Конечно, не имеются в виду коллективные празднования дней рождений, шашлыки на природе. Корпоративная пьянка – это не метод тимбилдинга и, конечно, пользы от нее мало.

В любом коллективе за время работы складываются определенные отношения между сотрудниками. Постепенно группируются разрозненные «коалиции». При этом в каждом таком объединении есть свой лидер, к которому тянутся люди. Наблюдательный руководитель сразу заметит подобное у себя в фирме. В дальнейшем при создании одной команды эффективно привлекать этих лидеров. Они станут «эпицентром» сплочения коллектива.
К тимбилдингу принято относить те выездные мероприятия, которые будут проходить на природе либо в пределах арендованного помещения. Человек, попав в совершенно иную обстановку, нестесненный стенами офиса и сложившейся рабочей обстановкой, полностью раскрепощается. Люди раскрываются как личности, представляя новые черты характера, уходят от принятой модели поведения. Любая непредвиденная ситуация показывает, чего стоит каждый. Вдруг выясняется неожиданные способности, качества. В офисе сотрудник ведет себя как «серая мышка», выполняя лишь свои непосредственные задачи, а тут перед всеми предстает совершенно иной человек с задатками лидера или аутсайдера.
Общение за пределами офиса должно проходить в форме спортивных игр или таких мероприятий как пешие или велосипедные походы, восхождение на вершину, прогулки на байдарках по рекам и тому подобное. Очень эффективны в этом плане творческие мероприятия, ролевые игры или конкурсы, когда в командной борьбе каждый показывает свои интеллектуальные способности. Сегодня существуют различные тренинги, цель которых наладить взаимодействие в коллективе.
Конечно, методы тимбилдинга различны, но не все они целесообразны для каждого конкретного предприятия. В одновозрастной группе легче выбрать форму сплочения, чем в случае разновозрастной компании. Команднообразующий тренинг должен разрабатываться индивидуально, учитывая особенности данного коллектива. В идеале если мероприятие будет длиться несколько дней, тогда только можно достичь результата. Постепенно меняются взаимоотношения, уходят раздоры, неприязнь между коллегами, а это, естественно, сказывается на рабочем процессе.

Стратегическое развитие персонала

Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направ­лено на создание обучающейся организации и условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивиду­альной эффективности. Стратегическое РЧР включает введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компетентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией. Это развитие, исходящее из ви­дения будущих способностей и потенциала людей, протекает в рам­ках общей стратегической модели организации. Стратегии РЧР вы­текают из деловых стратегий и поддерживают их реализацию. Текущие и будущие потребности организации удовлетворяются за счет использования качественных человеческих ресурсов.

Стратегическое РЧР направлено на создание целостной модели развития персонала, большая часть процессов РЧР — на формирова­ние среды, где работников поощряют к развитию. Деятельность РЧР включает тренинговые программы по развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и ин­дивидуального обучения. Создается обучающая организация, в ко­торой происходит систематическое управление знанием. Стратеги­ческое РЧР также планирует подходы к стимулированию самостоя­тельного развития при поддержке и руководстве со стороны организации.
Политика РЧР связана с инвестированием в персонал и развити­ем человеческого капитала организации. Одна из основных целей управления человеческими ресурсами (УЧР) — создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников, включающий, как правило, не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации.
Основные задачи стратегического РЧР:
•  разработка стратегий индивидуального обучения;
•   совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;
•  управление знанием;
•   формирование интеллектуального капитала;
•  улучшение качеств руководящих работников;
•  развитие "эмоциональной культуры" и стратегической способ­ности.
Стратегии развития человеческих ресурсов. Стратегии индивидуального обучения. В организации руководствуются их требова­ниями к человеческим ресурсам, выраженными в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достижения организационных целей. Начальной точкой должны служить подходы к предоставле­нию возможностей для обучения и развития. Под обучением специ­алисты США подразумевают повышение уровня знаний и развитие навыков, а под развитием — переход в другое состояние функциони­рования организации.
Стратегия должна отражать:
•  способы определения потребностей в обучении;
•   роль планирования личного развития и самообучения;
•   поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов (для удовлетворения конкретных потреб­ностей работника), внутренних и внешних тренинговых прог­рамм и курсов (для удовлетворения потребностей группы). Стратегии организационного обучения.  Организации можно назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обу­чение — процессом скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования информационных ресурсов пред­приятий структуры и культуры в целях развития организационной способности.

Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности компании. 

Это созвучно одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости ин­вестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемо­го для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Согласно теории человеческого капитала знания, умения и навыки, по­лученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основании личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала.
Стратегия должна отражать:
•  способы определения потребностей в обучении;
•   роль планирования личного развития и самообучения;
•   поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов (для удовлетворения конкретных потреб­ностей работника), внутренних и внешних тренинговых прог­рамм и курсов (для удовлетворения потребностей группы). Стратегии организационного обучения.  Организации можно
назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обучение — процессом скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования информационных ресурсов предприятий структуры и культуры в целях развития организационной способности.
Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности компании. Это созвучно одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости ин­вестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемого для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Согласно теории человеческого капитала знания, умения и навыки, полученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основании личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала.
Принципы организационного обучения:
•   передача работникам четкого и целостного видения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях;
•   необходимость разработки стратегии в рамках организационного видения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению ди­апазона стратегических возможностей и развитию мышления, а также задаст нужное направление генерации знаний;
•   в рамках видения и целей основными движущими факторами ор­ганизационного обучения становятся процессы регулярного диа­лога, коммуникации и обсуждения;
•   важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений;
•  значимость развития стимулирующего обучения и инновацион­ного климата.
Организации с одиночной "петлей обучения" определяют для себя "ведущие переменные", т. е. то, чего они ожидают достичь. Затем они контролируют и оценивают достижения и при необходимости предпринимают корректирующие действия, завершая, таким обра­зом, "петлю". Двойная "петля обучения" возможна, если контроль инициирует действие по пересмотру "ведущих переменных" в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внешнем окружении. Организация получает для себя новые ориен­тиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна принять решение о методах достижения новых целей.
Процесс организационного обучения — основа концепции обучаю­щейся организации, которая постоянно совершенствуется благодаря созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха. Эта организация способствует обучению всех своих членов и посто­янно трансформируется. Она должна уметь адаптироваться к изме­няющимся условиям и развивать свой персонал. Обучающаяся организация обладает умением создавать, приобретать и передавать зна­ние, а также изменять поведение, чтобы учесть новое знание и идеи. В ней реализуются:
1)  систематический процесс решения проблем, базирующийся на философии и методах движения за повышение качества. Его осново­полагающие идеи:
•   научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем;
•   предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений (управление, основанное на фактах);
•   использование простых статистических инструментов (гис­тограмма, карта Парето и причинно-следственная диаграмма) для структурирования данных и формулирования выводов;
2)  экспериментальная деятельность, которая состоит из систе­матических исследований и проверки новых знаний. Программы непрерывного совершенствования ("кайзен") — важная характерис­тика обучающейся организации;
3)  обучение на базе прошлого опыта — обучающаяся организация пересматривает успехи и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом;
4)  обучение за счет других — выход за рамки непосредственного окружения в целях приобретения новой перспективы нередко со­провождается выдающимися откровениями ("бессовестная кража идей"). Более формальное название этого процесса — "бенчмаркинг" — описывает организованный процесс выявления компаний с "наилуч­шей практикой" и последующего анализа возможности и целесооб­разности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри компании;
5)  быстрое и эффективное распространение знания по всей орга­низации посредством поддержки людей с новым экспертным знанием или путем обучающих и тренинговых программ, если они откры­то связаны с реализацией.
Фокусирование на коллективном решении проблем внутри орга­низации достигается благодаря использованию командного обуче­ния и метода "гибких систем". При этом рассматриваются все воз­можные причины возникновения проблем, чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, кото­рые нельзя решить в принципе.
Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение — непрерывный процесс, а не набор дискретных тренинговых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, организационного обучения и управления знанием.

Американский опыт управления персоналом

Американская модель основана на формировании так называемого профес­сионального менеджера. Особенности американского стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феода­лизма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюби­выми и изобретательными иммигрантами. Наиболее характерными чертами аме­риканского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершен­ствования» менеджмента.
В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки форми­ровался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, често­любивыми и изобретательными иммигрантами.
Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее харак­терными чертами американского стиля управления являются деловитость, орга­низаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и по­литических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчи­вость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в аме­риканском менеджменте была разработана и реализована в самых различных про­явлениях на разных уровнях концепция управления по целям (MBО).
Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, ес­ли она не сулит заработка? Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «за­бывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сто­рона американской деловитости породила три «деловых правила»:
- делай то, что окупается, приносит доход;
- выбирай эффективные средства достижения целей;
- умей находить и использовать необходимые ресурсы.
Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.
Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксиро­ванное слово - это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, -это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний - подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».

1 апреля – день пробуждения домового.

Многие знают, что первого апреля никому не верят. Откуда взялась эта поговорка? Ведь любая пословица имеет под собой какую-то основу. Для того, чтобы это выяснить, нам надо погрузиться в прошлое, именно там скрываются корни многих высказываний и поговорок.

История наших предков имеет глубокие языческие корни, отзвуки которых мы можем наблюдать и сегодня. Все в тех же пословицах, поговорках, поверьях и приметах. 1 апреля наши языческие предки справляли один занятный праздник. Скорее, даже не праздник, а некий рубеж.

Этот день считался Днем пробуждения домового. Древние славяне верили, что на зиму он, подобно многим животным и духам, впадал в спячку и просыпался лишь изредка, чтобы сделать необходимую работу по дому. Спал домовой ровно до того времени, когда уже весна полностью вступит в свои права.

Приход же весны знаменовался днем весеннего равноденствия, и все последующие дни вплоть до 1 апреля были днями встречи весны. Первого же числа весна приходила окончательно и бесповоротно, и главный дух-хранитель очага - домовой - должен был проснуться, чтобы навести порядок в доме.

Как известно, когда мы долго спим, а потом просыпаемся по зову нашего будильника, супруга или мамы, то часто бываем недовольны этим. Мы зеваем и ворчим, почему нас разбудили так рано. Малые дети вообще начинают капризничать. А наш домовой имеет иногда повадки ребенка, и после долгой спячки он просыпается тоже не очень радостный. И тут же начинает шалить, а порой и хулиганить. То остатки муки из мешков высыплет, то гривы лошадям запутает, коров перепугает, белье перепачкает...

Конечно, наш далекий предок пытался умаслить недовольного домового кашкой, молочком и хлебом, но, как известно, к хлебу обязательно должны прилагаться и зрелища. Такими зрелищами для проснувшегося духа становились повсеместные гуляния, шутки, смех людей в доме, которые разыгрывали друг друга весь день. К тому же, чтобы было веселее домовому, да и всем окружающим, обитатели дома надевали одежду наизнанку, подобно самому духу пращуру, который, как известно, носит свою меховую жилетку швами наружу. На ногах должны были непременно красоваться разные носки или обувь, а в разговоре все старались обмануть друг друга или пошутить, чтобы хозяин-батюшка домовой забыл, что он недавно проснулся.

Со временем про встречу весны и умасливание домового первого апреля забыли, но традиция шутить, разыгрывать и обманывать в этот день осталась. Некоторые славянские общины справляли Именины Домового 30 марта по старому стилю.

Эволюция управления персоналом

Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.
История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют лять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно-коммерческая.

Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ. Вот почему вторую управленческую революцию считают светско-административной.

Третья управленческая революция известна как производственно-строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605—562 гг. до н.э.).
Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации — главные факторы четвертой управленческой революции (XVII—XVIII вв.). Ее результат — отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Позитивная музыка среды

Система и последовательность развития персонала

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличивается в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.
К числу элементов системы развития персонала относятся: элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).
Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.

Основополагающая кадровая политика.

- Каких целей Вы хотите достичь? Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персонала?
- Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планирования персонала (например, проблема преемственности)?
- Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?
- Сбор информации и необходимость в ней
- Какими знаниями сотрудники уже владеют?
- Как эти знания оцениваются и ценятся?
- Какие мероприятия по повышению квалификации уже проводились?
- Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?
- Каковы потребности в персонале управления?
- Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?
- Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с флуктуациями персонала?

Мероприятия и инструменты.

Какие мероприятия и инструменты необходимо применять исходя из возможностей предприятия?
У каких мероприятий соотношение цены и качества наилучшее?
Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структуры предприятия?
Кто из сотрудников может провести или по меньшей мере поддержать проведение необходимых мероприятий?
Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?

Организация как заказчик и исполнитель развития персонала.

Кто должен заниматься вопросами развития персонала?
Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?
Кто отвечает за организацию семинаров?
Кто определяет даты проведения семинаров?
Кто следит за порядком проведения семинаров?

Затраты и бюджет.

Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффективности мероприятий.)
Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?

Контроллинг

Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?
Насколько окупились проведенные инвестиции?
Были ли внедрены полученные знания?

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются руководством предприятия. Одновременно они должны быть достижимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые результаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудником, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень.

Лидерство. Виды и стили лидерства

Лидерство — это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть как назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер). Последний не имеет никаких полномочий, он равноправный участник группы, к мнению которого по той или иной причине прислушивается коллектив.

Теория лидерства берет свое начало в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.
В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе — первостепенная задача лидера.
Третий шаг исследователей — системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство — организация отношений в группе, лидер — субъект управления этим процессом.

Виды и стили лидерства

С точки зрения стиля и методов работы выделяют следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарный стиль лидерства.

Человек, наделенный властью, сам принимает все решения, отдает приказы. Такой начальник — «деспот». Проблемы сотрудников его мало волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он единоличный правитель.

Демократический стиль лидерства.

Начальник работает в контакте с подчиненными. Коллектив принимает участие в обсуждении задач и принятии решений. Такой стиль упрощает решение задач, поддерживает более теплые отношения в коллективе. Но задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства.

Лидер есть, но его не видно. Группа работает самостоятельно. Сама обсуждает и принимает решения. Лидер практически не оказывает влияния на работу группы. При таком стиле лидерства группа может работать эффективно, но тратит много времени на организацию рабочего процесса.

С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

Пятница – повод для шутки

Методы оценки персонала

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
- оценка труда
- оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
- количество
- качество
- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Музыка для поднятия настроения.

Зарубежный опыт управления персоналом. Япония

Одна из главных функций руководителя на предприятии – обеспечить и наладить слаженную и успешную работу всех сотрудников. Грамотное управление персоналом отличает хорошего управленца от плохого. Для успешной работы, прежде всего, необходим четкий план задач и обязанностей, составленный индивидуально для каждого работника.

Многообразие подходов

В различных странах по-разному подходят к вопросам организации качественного управления персоналом. Изучение зарубежного опыта зачастую бывает очень полезным и для отечественных руководителей. На данный момент две модели управления наиболее популярны в мире – это американская и японская. Поговорим более подробно о японской, несмотря на то, что она сильно отличается от привычной для большинства из нас российской модели, внедрение ее на отечественных предприятиях способно принести поразительные результаты.

Принципы японского метода управления

Эта небольшая по мировым меркам и не обладающая большим природным потенциалом азиатская страна сумела добиться потрясающего технологического прогресса во многом за счет прекрасно организованного рабочего процесса. Постараемся выделить основные принципы японской модели управления персоналом:

• Система пожизненного найма. Пожалуй, главная особенность японской системы. С самого младшего возраста японцев готовят к работе на конкретном предприятии – часто важную роль играют родственные связи. Осознавая, что их жизнь практически до пенсии связана с одной компанией, работники полностью посвящают себя работе на фирме, защите ее интересов. Фирма же, в свою очередь, предоставляет работники значительные социальные гарантии и блага.

• Приоритет коллективных интересов над личными. Возможно, эта черта присуща исконно японскому менталитету, однако, она способствует качественной работе. В японских компаниях практически всегда царит атмосфера равенства вне зависимости от занимаемых постов. Корпоративный дух – также не пустое слово для японцев.

• Согласно японской модели, в организации должен поддерживаться четкий баланс интересов и влияния трех сил, ответственных за функционирование предприятия – специалистов (работников), управляющих и инвесторов.

Естественно, слепое копирование японской модели – не лучший выход для российских управляющих. Однако, некоторые основополагающие моменты японской системы не только можно, но и нужно брать на вооружение. Доказательством их успешности может служить многолетнее лидирующее положение японских компаний (особенно IT-технологии) на мировых рынках.

Что такое аутстаффинг персонала

Аутстаффинг представляет собой комплекс мер, направленных на использование персонала вне штата. Явление это достаточно новое для России.
Следует отличать аутстаффинг от аутсорсинга. Для аутстаффинга характерны краткосрочные отношения и найм рабочих, которые будут выполнять отдельные операции, в то время как аутсорсинг характеризуется долгосрочностью и высокой квалификацией специалистов, которым передается весь бизнес-процесс.

Аутстаффинг — что это простыми словами

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «персонал») – возможность использования рабочей силы другого предприятия. Компания-заказчик не вступает в правовые отношение с персоналом организации, предоставляющей услуги аутстаффинга. При этом нанятые рабочие обязуются выполнить перечень работ, указанных в договоре.
Таким образом, организация, занимающаяся аутстаффингом, предоставляет во временное распоряжение часть персонала предприятия. Место, время и объем необходимых работ в договоре указывает заказчик. То есть работники формально числятся в штате одной организации, а фактически выполняют работу другого предприятия.

Пятница – повод для улыбки

Телефонный этикет оператора колл центра

Попав в ту или иную языковую среду, мы невольно стараемся адаптироваться под ее условия. Имея на руках разговорник, нам становится проще, а потратив пару часов на штудирование википедии, даже сам начинаешь удивляться как в Англии у вас сами собой начинают складываться разговоры о погоде, а в Латинской Америке при упоминании этой же темы невольно замолкаешь, не желая стать агрессивным рассадником моветона.
Похожая ситуация складывается и в деловом общении с клиентом по телефону. Оператор колл центра, который знает правила разговора в линии и телефонный этикет, чувствует себя уверенно, тем самым адаптируясь под клиента и реализуя поставленные перед ним задачи.
Попробуем дать 10 советов всем тем, кто пытается научиться правильно говорить по телефону. Это поможет вам не только улучшить эффективность общения с клиентом, но и заложит ростки навыков по расположению человека на другом конце провода.

Обращение к собеседнику - только на "Вы".

Немногие знают, что обращение на "Вы" является заимствованным и не так давно на Руси его просто не существовало. Формат обращения к персоне на «Вы» был впервые упомянут в текстах о деловом общении с императором в древнем Риме. Сегодня многие эксперты сходятся во мнении, что если человек достиг возраста 12 лет, к нему принято обращаться на «Вы».

Как правильно представиться клиенту.

Есть несколько вариантов:
а) «Добрый день, компания «Сакура»!
б) «Добрый день, компания «Сакура», меня зовут Елена. Слушаю Вас/Чем могу помочь Вам?
в) «Добрый день, компания «Сакура», контролер Елена. Слушаю Вас.
Это даст клиенту уверенность, что он звонит в нужную организацию и что он говорит с «лицом» компании.

Как начать разговор по телефону предметно.

Приветствия и прочий политэс это все, конечно, хорошо, но самое главное - есть ли время у собеседника на деловое общение? Один из главных правил телефонного разговора - уточнить, может ли человек разговаривать с вами в данный момент по делу? Чтобы не терять этот аспект телефонного этикета попробуйте отточить его на болтавне с друзьями и родственниками. Поверьте, им тоже понравится ваше участливое "Можешь говорить сейчас?"

Создавайте настроение клиента.

Не говорите «Вас беспокоит...» или «Вас тревожит...». Услышав подобное, ваш собеседник может сделать вывод о негативном отношении к себе и своему звонку.

О чем говорит интонация голоса и как подстроиться под собеседника.

Если Вы в плохом настроении или не выспались, то будете звучать вяло, устало или агрессивно, если Вас опечалили какой-либо новостью, Вам будет трудно сосредоточиться на клиенте. От настроения зависит интонация голоса, а от этого – отношение клиента к компании. Поэтому, обязательно перед началом рабочего дня взбодритесь чашкой кофе.
Если человек говорит медленно, его процесс мышления протекает с той же скоростью. Общаясь с такими людьми, слегка сбавьте темп своей речи.
Человека, который говорит быстро или очень быстро, раздражает медлительность и неторопливость, он нетерпелив и жаждет действий. Ускорьте темп своей речи, общаясь с такими людьми.

Позитивная музыка полета.

8 правил эффективного соцопроса

На вопрос о том, где получить актуальную информацию о реальных потребностях своих клиентов, ответ можно получить, используя такой популярный инструмент, как соцопрос.

Что представляет собой эффективный соцопрос

Соцопрос, достигающий поставленной цели, изначально правильно организован, содержит тщательно подобранные вопросы, которые исключают двузначность трактовки ответов.
Результатом проведения эффективного соцопроса становятся полученные на его основании качественные выводы, представляющие ясную ценность для бизнеса.

Основные факторы эффективного соцопроса

Цель. Не помещайте в один опрос несколько целей. Разделяйте, на каждый опрос – только одна цель. Ответы на все вопросы сразу получить невозможно.
Определитесь с одним аспектом бизнеса и подберите вопросы, ответы на которые смогут обеспечить вас объективной информацией, личным мнением и отзывами клиентов только об этом аспекте.
Не соблазняйтесь желанием задать «еще всего один вопрос» по связанной теме. Придумывая вопрос, хорошо представьте себе, каким вы хотите видеть ответ и какие результаты вы хотите получить по итогам опроса.
Краткость. Максимальное время опроса не должно превышать 5 минут. Так ы сможете получить наибольшее количество согласных поучаствовать в опросе респондентов.
Если количество времени на обработку всех вопросов стремится к 10 минутам, стоит пересмотреть список вопросов, и отсеять те, которые второстепенны по важности. В случае, когда уменьшение количества вопросов сказывается на качестве получаемых результатов, предложите опрашиваемому что-либо взамен его времени, уделенному вам.
Не предоставляйте слишком много вариантов ответов, это приводит клиента в замешательство. Разбивайте один вопрос на два, если вам так важны подробности.
Измеряемые результаты. Задаваемые вами вопросы должны предполагать однозначные ответы. Избегайте задвоений частиц «не», вызывающих сумбур в понимании сути вопроса.
Предоставляйте четкие варианты ответов. Например, вопрос: «В какой категории товаров, по вашему мнению, стоит расширить ассортимент?» должен содержать четкие варианты ответов с названиями товарных групп: 1. женское белье; 2. мужское белье; 3. детское белье.
Если однозначные ответы не предоставляются, клиенту потребуется приложить усилия, чтобы вспомнить и сформулировать свои мысли. Если за это не предусмотрено дополнительной мотивации, редко кто захочет напрягаться. Лучше предоставлять готовые варианты в чекбоксах, чем заставлять клиента самостоятельно анализировать и структурировать информацию.
Логика. Группируйте вопросы, сходные по целям и смыслу, давайте подзаголовки каждой группе.
Порядок. Располагайте вопросы в порядке от легкого к сложному. Вопросы о персональной информации, месте жительства, социальном статусе и семейном положении лучше располагать в конце опроса.
Градация ответов. Предусмотрите такие варианты ответов, которые не заставят клиента отвечать на вопрос нечестно или предвзято. Например, задавая вопрос: «Порекомендуете ли вы нас своим друзьям и знакомым?» включите варианты; «Возможно, да»; «Скорее всего, нет», не ограничивайтесь резкими «Всегда» и «Никогда».
Минимум обязательных вопросов. Не заставляйте отвечать на все вопросы. Выделите обязательные вопросы звездочкой или цветовыми рамками. Когда есть выбор, отвечать или нет, появляется возможность сохранить ритм прохождения опроса, а заковыристый вопрос и необходимость на него отвечать может привести к полному отказу от прохождения опроса.
Целевые респонденты. Достоверные результаты, которые принесут пользу, можно получить только у «правильных» людей. Поэтому следует внимательно подойти к выбору аудитории, которая будет отвечать на вопросы. Эти люди должны соответствовать определенному набору критериев, к которым относятся демографические, социальные и поведенческие характеристики.
Верно выбранная целевая аудитория даст наиболее качественные и подробные ответы, которые сформируют результаты, способные повлиять на выбор дальнейшей стратегии развития компании.
Поделитесь полученными результатами с опрошенными клиентами. Опубликуйте их на официальном сайте компании, вышлите по электронной почте. Расскажите о том, какую пользу принесли Вашей компании данные, собранные с их помощью, какое влияние полученная информация окажет на дальнейшие действия предприятия.
Действуя таким образом, Вы приобщите Ваших клиентов к мысли о важности их мнения и причастности к разработке стратегии развития Вашего бизнеса. И когда Вам нужно будет провести следующий опрос, согласие на него будет получено гораздо легче и быстрее.

Эффективная работа с клиентской базой

Зачастую в компаниях при непрерывном увеличении объемов продаж прослеживается значительное снижение уровня рентабельности. Основная причина возникновения такой ситуации – неправильно организованная деятельность предприятия. Это может быть связано с неэффективной работой компании со своей клиентской базой.
Другими словами, работали с предприятиями, которые либо невыгодны для компании, либо осуществлялось взаимодействие на совершенно невыгодных условиях, что выражалось в удовлетворении любых требований клиентов с целью их удержать.

Принципы построения работы с клиентской базой 

Часто решение задачи по увеличению числа клиентов вступает в некоторое противоречие с целью роста величины прибыли. Поэтому необходимо уделять пристальное внимание оптимизации работы компании с клиентской базой, что обеспечит выгодные условия работы. Что она собой представляет? Это база данных, содержащая информацию о всех контрагентах компании, приобретавших у нее что-либо или что-нибудь ей продававших. Ознакомившись с этими данными, можно делать выводы о политике предприятия. При этом речь идет как о реальных контрагентах, так и потенциальных.

Работа с клиентской базой 

Эффективная деятельность в этом направлении выражается в пяти пунктах:
- Формирование.
- Учет информации.
- Работа с текущими данными о клиентах.
- Анализ сформированной информации.
- По результатам проведенного анализа принятие соответствующих решений.
Все указанные процессы могут быть оптимизированы. Для этого нужно провести оценку существующей ситуации по каждому отдельному пункту с целью выявления "узких" мест, и определения путей по улучшению сложившейся ситуации.

Увеличение клиентской базы. Эффективные и неэффективные способы 

Формирование клиентской базы может быть осуществлено как целенаправленно, так и стихийно. Например, если расширение круга контрагентов проводится за счет обзванивания менеджерами всего телефонного справочника, можно с уверенностью говорить о стихийном формировании базы. Если же речь идет о целевых клиентах, и все усилия предпринимаются только по их привлечению, то в этом случае увеличение клиентской базы проводится целенаправленно.

Учет информации и контроль за ведением списков клиентов 

Учет информации о контрагентах осуществляется в соответствии со стилем ведения бизнеса в каждой отдельной компании. Например, если все сведения о клиентах хранятся в списках менеджеров, то это один стиль. Негативный момент в таком учете – слабое влияние руководства на политику компании по отношению к клиентам, поскольку весь процесс формирования базы отдается только на усмотрение самих менеджеров. Однако существует и иной стиль ведения клиентской базы – использование единых критериев при занесении информации в некоторую таблицу и вменение в обязанность работникам своевременное её пополнение достоверными сведениями. Руководителю любой компании необходимо помнить, что полная и грамотно построенная клиентская база является эффективным инструментом управления продажами для достижения высокого уровня рентабельности. При помощи таких таблиц у руководства появляется возможность прогнозировать объем продаж, эффективно ними управлять и создавать выгодные для предприятия условия сотрудничества.

Пятница – повод для шутки

Что такое аутсортинг и как это работает

Контакт-центр 124 поздравляет всех женщин с наступающим праздником

Как организовать: штатные менеджеры или колл-центр

 Перед предпринимателем может встать вопрос — что лучше организовать:  холодные звонки на базе своей организации и включить их в функционал своих менеджеров или предоставить обзвон call-центру. Чтобы определиться с этим вопросом, выделяют и рассматривают все плюсы и минусы этих вариантов.
Основные преимущества передачи холодных звонков в колл-центры:
• нет необходимости набирать и обучать свой персонал, в колл-центре персонал уже обучен таким звонкам и имеет опыт разговоров;
• не нужно составлять скрипты продаж;
• получение полного отчета о проделанной работе.
К недостаткам можно отнести:
• отсутствие личного контроля;
• отсутствие специфических знаний по конкретно вашей продукции. Специалисты колл-центра ведут параллельно несколько проектов, свои сотрудники ведут только ваш заказ и знают о нем все;
• минимальная нацеленность на результат. Свой штат, при наличии мотивации, имеет большую нацеленность на результат, чем специалисты колл-центра.
Обращение в колл-центр выгодно тогда, когда обосновано расчетами и соотношением затрат и выгод. В небольших организациях, где нанимать дополнительного сотрудника и проводить его обучение невыгодно, для увеличения продаж стоит обратиться в колл-центр.

Телефонный этикет при общении с клиентами

Если по роду Вашей деятельности одна из самых важных отделов Вашей компании является call-центр, где общение с клиентами происходит по телефону, Вам просто необходимо изучить правила общения с клиентами по телефону и обучить этому сотрудников call-центра.
Работник call-центра, то есть оператор, как правило, представляет компанию. И на первом этапе общения у клиента формируется первое впечатление о компании. Ведь клиенты предпочитают на другом конце провода слышать приветливого, вежливого и компетентного собеседника. Зачастую именно оператор может привлечь или отпугнуть клиентов.

Признаки квалифицированного и неквалифицированного работника

В принципе, хорошими телефонными манерами принято считать тактичность, сдержанность, уважительное общение с клиентами, доброжелательность, а дурными манерами считаются грубость, высокомерие, самоуверенность, неграмотная речь. Такое отношение может вызвать у клиента, отрицательные эмоции и стать причиной раздражения и разочарования.

10 золотых правил общения с клиентом: от ожидания ответа до вопросов

Несмотря на то, что работа оператора call-центра зависит от деятельности Вашей компании, существуют стандарты профессионального общения по телефону, которые остаются неизменными. Давайте ознакомимся с некоторыми правилами телефонного общения с клиентами:
1. Старайтесь не заставлять клиента ждать и снимать трубку как можно скорее. Клиент должен чувствовать, что его звонка ждут.
2. Не отвечайте на звонок просто «алло». Снимая трубку, поздоровайтесь, представьтесь и назовите фирму. Тем самым клиент уже с первых минут разговора поймет, что попал туда, куда надо.
3. Всегда держите перед собой блокнот, в который Вы можете сделать необходимые для себя пометки. Это поможет держать всю основную информацию перед глазами и не забыть все, что Вам сказали.
4. Не используйте в разговоре ненормативную лексику. Всегда перед глазами держите подсказку с речевыми модулями и удачными фразами.
5. Держите все необходимы документы под рукой: прайс-листы и подробное описание услуг или продуктов, которые Вы продаете.
6. Старайтесь не запутать клиента и перегрузить его лишней информацией. Ваши ответы должны быть краткими и понятными.
7. Если клиент непонятно изъясняется, не стесняйтесь задавать наводящие вопросы. Любой оператор должен знать, как правильно поставить вопрос.
8. Осуществляйте запись телефонного разговора, чтобы лишний раз прослушать разговор и внести необходимые поправки для более эффективного общения. Кроме того, возможно руководству будет необходимо уточнить некоторые вопросы касательно Вашего разговора с клиентом.
9. Когда Вам звонят рассерженные и недовольные клиенты, проявите терпение. Если в этот момент Вы не готовы дать ответ, попросите номер телефона и перезвоните ему после предварительной подготовки речи.
10. Разговаривая по телефону, улыбайтесь. Как правило, Ваше настроение передается даже по телефону.
Конечно, для ознакомления со всеми правилами телефонного общения необходимо посетить специализированный тренинг, но для начала просто придерживайтесь этих нехитрых советов и помните, что лучшей рекламы, чем довольный клиент, Вам не найти.

Преимущества аутсорсинговых call центров

Основные преимущества аутсорсинговых call центров в том, что они предоставляют действительно профессиональные и специализированные услуги для развития бизнеса заказчиков с минимальными затратами и значительной экономией, всегда готовы нести ответственность за результат своей работы, полностью организовывают и контролируют рабочий процесс и предоставляют компаниям полный отчет о своей деятельности с необходимой статистической информацией для создания дальнейшей стратегии развития Вашего предприятия.
Вы получаете рациональные выгоды и наслаждаетесь успехом, пока сотрудники аутсорсинговых call центров должным образом выполняют свои функции. Выделим основные преимущества аутсорсинга для Вашего бизнеса:
• 1. экономия денежных средств;
• 2. оперативность и высокое качество сервиса;
• 3. использование внешнего источника ресурсов:
• 4. постоянная техническая и технологическая поддержка;
• 5. обратная связь с Вашими клиентами;
• 6. круглосуточное обновление информации и поступление статистических данных.
Организация клиентского сервиса на высшем уровне без никаких головных болей – разве не этого Вы так хотели?

Преимущества виртуальных колл центров и операторов на дому

Где используется труд операторов колл центра на дому

Предприниматели все чаще стали применять в своем бизнесе активные продажи по телефону. Поскольку создать свой колл центр или обратиться в аутсорсинговый не всегда по карману, набирает обороты практика найма надомных операторов.
 Даже крупные компании используют в своих бизнесе труд надомных операторов, потому что это значительно сокращает затраты на содержание штата своих собственных операторов в офисе.
 Однако многие бизнесмены высказывают свои опасения по поводу качества работы оператора колл центра на дому. Их пугает также отсутствие возможности оперативно управлять такими сотрудниками и контролировать уровень обслуживания клиентов.
 Но практика показывает, что эти страхи необоснованны. IP технологии делают виртуализацию колл центра проще, чем создание его в своем офисе. IP технологии позволяют также создавать комбинации групп операторов: корпоративных, аутсорсинговых, и надомных.

Преимущества виртуальных колл центров и операторов на дому 

Менеджеры, используя компьютерную программу, видят каждую операцию и результаты каждого оператора также хорошо, как и в традиционном колл центре. Менеджеры имеют возможность централизованно контролировать всю работу из любого места. Они могут управлять настройками оператора и настройками звонка с любого рабочего места, находящегося где угодно.
 Создание виртуальных колл центров и использование труда надомных операторов имеет неоспоримые преимущества. Операторы, работающие дома, больше заинтересованы в сохранении своей работы и статуса сотрудника компании. Такая заинтересованность  снижает текучесть  кадров. Соответственно  снижаются расходы на  привлечение новых сотрудников и их  обучение.
 Еще одно преимущество это увеличение скорости ответа на звонок, связанное с использованием единой виртуальной очереди звонков. Поэтому оператор колл центра на дому может отвечать на входящие звонки даже быстрее, чем оператор в офисе на земле.
 Кроме того использование IP-телефонии в домашних call-центрах позволяет существенно снизить расходы на междугородные и международные вызовы. Нет зависимости от телефонной сети общего пользования.
 Распространенное мнение о том, что если сотрудник находится вне поля зрения, то он уже не управляемый, что удаленность надомных операторов будет мешать взаимодействию между сотрудниками – все это не более чем предубеждения.
 К сожалению из-за того, что многие бизнесмены  скептически относятся к надомным операторам, эта возможность используется не так активно, как она того заслуживает. А на самом деле, переведя часть операторов на  домашнюю работу, вы снижаете свои затраты. Вы получаете дополнительные ресурсы для стимулирования своих сотрудников, в то время как ваши конкуренты вынуждены снижать оплату труда своих сотрудников введением штрафов и снижающих коэффициентов.

Менеджеры  аутсорсинговых колл  центров видят прямую выгоду от использования труда надомных операторов:
- низкая цена;
- меньше усталость операторов;
- большая удовлетворенность операторов от работы;
-  возможность улучшить качество обслуживания;
- гибкое управление меняющейся нагрузкой.
Надомные операторы представляют собой очень хороший альтернативный ресурс для компаний. Использование труда операторов в их домашних офисах сводит к минимуму затраты у компаний и предпринимателей на занимаемые площади и оборудование, сокращает текучесть кадров и способствует повышению производительности труда.
 Многие работники не увольнялись бы с предприятий, если бы им позволяли работать на дому в силу каких-то житейских обстоятельств: кто-то воспитывает детей, кто-то ухаживает за престарелыми родителями, кому-то очень далеко добираться до работы и т.д.

Так что домашний оператор − это возможно, это интересно, это выгодно и эффективно!

Юмор в пятницу.

Как распознать проблемного клиента - злоба дня для аутсорсинговых call центров.

КЛИЕНТ СПЕШИТ С ЗАПУСКОМ
Пятница, почти настал вечер перед майскими праздниками, звонок – «Ало, мне надо горячую линию запустить на номере 8-800, завтра уже должно работать, плачу 2 цены за запуск…» Номер купить и сделать скрипт на 2 строчки не так сложно, признается автор этой истории, руководитель департамента продаж одного из КЦ Украины. Но здравый смысл подсказывает, что-то все равно не так. И действительно, линия проработала всего 2,5 месяца. Почему 2,5? Потому что последние 2 недели в итоге так и не были оплачены, клиент пропал. Подобные истории повторяются регулярно, нет смысла рассуждать о психотипах клиентов, просто лучше запомнить – срочные запуски редко заканчиваются хорошо.
ЗАТЯГИВАЕТ ЗАПУСК
В одном из дальневосточных колл центров был случай, когда договор подписали в марте, а запустили в феврале следующего года, при том, что скрипт был объемом 8000 знаков, IVR отсутствовал, а планируемое количество звонков еле-еле переваливало за 15 в день. Когда заказчик затягивает запуск, это ложится бременем в виде двойных, а то и тройных обучений персонала и дополнительных издержек во времени у запускающего менеджера. Какой бы не был сложный проект, его инсталляция вряд ли может превышать 3 месяца, нормальное время – от двух до трех недель.


НЕ ИНТЕРЕСУЕТСЯ ОТЧЕТНОСТЬЮ
Бывает так, что 2 недели идут активные переговоры о запуске, обсуждается, что угодно, но только не отчетность. С одной стороны надо радоваться, ведь потом с менеджера все взятки гладки, но в итоге это выходит боком. Сначала они ничего не говорят, а потом просят – дайте нам среднее время дозвона, долю теплых клиентов в структуре горячих, корреляцию в динамике роста звонков по дням и т.д. Чтобы такого не происходило, сами заводите разговор об отчетности, её параметрах и тогда сотрудничество будет прозрачным и комфортным.


ПОСТОЯННО ПРОСИТ О ВСТРЕЧЕ
Это целая головная боль для менеджеров в колл центрах, которые часами объясняют консервативным клиентам, что нет смысла тратить время на пустой треп с глазу на глаз о выделении номера, создании скрипта, тренингах и прочем. Если клиент настаивает на встречах постоянно и со временем это не проходит, лучше отказаться от него пока не поздно, иначе последняя ваша встреча может быть в суде.

«ПАРА СЛОВ» ВМЕСТО БРИФА ИЛИ ТЗ
«Да что там описывать», говорят они в трубку, «слушайте, что должен сказать оператор…» У вас есть такие клиенты? Они есть у всех и для проектов формата «виртуальный секретарь» такой подход еще можно простить. Когда речь идет о горячих линиях и высоконагруженных системах клиент без системного подхода в итоге отольется слезами.


СТРОГО НАСТАИВАЕТ НА СОБСТВЕННОМ СКРИПТЕ
Вот она истинная головная боль, которая будет преследовать вас в работе с «персонажами», признающими только собственные скрипты, в которых фраза влево, фраза вправо – расстрел. Вы будете вечерами вместе обсуждать записи разговоров, постоянно извиняться и в конечно счете придете к выводу – клиент изначально был проблемный.
Старайтесь больше времени уделять анализу поведения клиента, относитесь с уважением к его желаниям, но при этом держитесь в рамках бизнес этики, не позволяя ему лишнего. Многие специалисты сходятся во мнении, что не все проблемные клиенты, изначально несут в себе негатив, просто нельзя позволять людям переходить границы дозволенного, и тогда в бизнесе будет царить взаимоуважение.

5 способов использовать теплые звонки.

Шутка в пятницу.