1 апреля – день пробуждения домового.

Многие знают, что первого апреля никому не верят. Откуда взялась эта поговорка? Ведь любая пословица имеет под собой какую-то основу. Для того, чтобы это выяснить, нам надо погрузиться в прошлое, именно там скрываются корни многих высказываний и поговорок.

История наших предков имеет глубокие языческие корни, отзвуки которых мы можем наблюдать и сегодня. Все в тех же пословицах, поговорках, поверьях и приметах. 1 апреля наши языческие предки справляли один занятный праздник. Скорее, даже не праздник, а некий рубеж.

Этот день считался Днем пробуждения домового. Древние славяне верили, что на зиму он, подобно многим животным и духам, впадал в спячку и просыпался лишь изредка, чтобы сделать необходимую работу по дому. Спал домовой ровно до того времени, когда уже весна полностью вступит в свои права.

Приход же весны знаменовался днем весеннего равноденствия, и все последующие дни вплоть до 1 апреля были днями встречи весны. Первого же числа весна приходила окончательно и бесповоротно, и главный дух-хранитель очага - домовой - должен был проснуться, чтобы навести порядок в доме.

Как известно, когда мы долго спим, а потом просыпаемся по зову нашего будильника, супруга или мамы, то часто бываем недовольны этим. Мы зеваем и ворчим, почему нас разбудили так рано. Малые дети вообще начинают капризничать. А наш домовой имеет иногда повадки ребенка, и после долгой спячки он просыпается тоже не очень радостный. И тут же начинает шалить, а порой и хулиганить. То остатки муки из мешков высыплет, то гривы лошадям запутает, коров перепугает, белье перепачкает...

Конечно, наш далекий предок пытался умаслить недовольного домового кашкой, молочком и хлебом, но, как известно, к хлебу обязательно должны прилагаться и зрелища. Такими зрелищами для проснувшегося духа становились повсеместные гуляния, шутки, смех людей в доме, которые разыгрывали друг друга весь день. К тому же, чтобы было веселее домовому, да и всем окружающим, обитатели дома надевали одежду наизнанку, подобно самому духу пращуру, который, как известно, носит свою меховую жилетку швами наружу. На ногах должны были непременно красоваться разные носки или обувь, а в разговоре все старались обмануть друг друга или пошутить, чтобы хозяин-батюшка домовой забыл, что он недавно проснулся.

Со временем про встречу весны и умасливание домового первого апреля забыли, но традиция шутить, разыгрывать и обманывать в этот день осталась. Некоторые славянские общины справляли Именины Домового 30 марта по старому стилю.

Эволюция управления персоналом

Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.
История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют лять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно-коммерческая.

Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ. Вот почему вторую управленческую революцию считают светско-административной.

Третья управленческая революция известна как производственно-строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605—562 гг. до н.э.).
Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации — главные факторы четвертой управленческой революции (XVII—XVIII вв.). Ее результат — отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Позитивная музыка среды

Система и последовательность развития персонала

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличивается в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.
К числу элементов системы развития персонала относятся: элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).
Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.

Основополагающая кадровая политика.

- Каких целей Вы хотите достичь? Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персонала?
- Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планирования персонала (например, проблема преемственности)?
- Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?
- Сбор информации и необходимость в ней
- Какими знаниями сотрудники уже владеют?
- Как эти знания оцениваются и ценятся?
- Какие мероприятия по повышению квалификации уже проводились?
- Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?
- Каковы потребности в персонале управления?
- Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?
- Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с флуктуациями персонала?

Мероприятия и инструменты.

Какие мероприятия и инструменты необходимо применять исходя из возможностей предприятия?
У каких мероприятий соотношение цены и качества наилучшее?
Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структуры предприятия?
Кто из сотрудников может провести или по меньшей мере поддержать проведение необходимых мероприятий?
Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?

Организация как заказчик и исполнитель развития персонала.

Кто должен заниматься вопросами развития персонала?
Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?
Кто отвечает за организацию семинаров?
Кто определяет даты проведения семинаров?
Кто следит за порядком проведения семинаров?

Затраты и бюджет.

Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффективности мероприятий.)
Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?

Контроллинг

Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?
Насколько окупились проведенные инвестиции?
Были ли внедрены полученные знания?

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются руководством предприятия. Одновременно они должны быть достижимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые результаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудником, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень.

Лидерство. Виды и стили лидерства

Лидерство — это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть как назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер). Последний не имеет никаких полномочий, он равноправный участник группы, к мнению которого по той или иной причине прислушивается коллектив.

Теория лидерства берет свое начало в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.
В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе — первостепенная задача лидера.
Третий шаг исследователей — системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство — организация отношений в группе, лидер — субъект управления этим процессом.

Виды и стили лидерства

С точки зрения стиля и методов работы выделяют следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарный стиль лидерства.

Человек, наделенный властью, сам принимает все решения, отдает приказы. Такой начальник — «деспот». Проблемы сотрудников его мало волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он единоличный правитель.

Демократический стиль лидерства.

Начальник работает в контакте с подчиненными. Коллектив принимает участие в обсуждении задач и принятии решений. Такой стиль упрощает решение задач, поддерживает более теплые отношения в коллективе. Но задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства.

Лидер есть, но его не видно. Группа работает самостоятельно. Сама обсуждает и принимает решения. Лидер практически не оказывает влияния на работу группы. При таком стиле лидерства группа может работать эффективно, но тратит много времени на организацию рабочего процесса.

С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

Пятница – повод для шутки

Методы оценки персонала

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
- оценка труда
- оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
- количество
- качество
- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Музыка для поднятия настроения.

Зарубежный опыт управления персоналом. Япония

Одна из главных функций руководителя на предприятии – обеспечить и наладить слаженную и успешную работу всех сотрудников. Грамотное управление персоналом отличает хорошего управленца от плохого. Для успешной работы, прежде всего, необходим четкий план задач и обязанностей, составленный индивидуально для каждого работника.

Многообразие подходов

В различных странах по-разному подходят к вопросам организации качественного управления персоналом. Изучение зарубежного опыта зачастую бывает очень полезным и для отечественных руководителей. На данный момент две модели управления наиболее популярны в мире – это американская и японская. Поговорим более подробно о японской, несмотря на то, что она сильно отличается от привычной для большинства из нас российской модели, внедрение ее на отечественных предприятиях способно принести поразительные результаты.

Принципы японского метода управления

Эта небольшая по мировым меркам и не обладающая большим природным потенциалом азиатская страна сумела добиться потрясающего технологического прогресса во многом за счет прекрасно организованного рабочего процесса. Постараемся выделить основные принципы японской модели управления персоналом:

• Система пожизненного найма. Пожалуй, главная особенность японской системы. С самого младшего возраста японцев готовят к работе на конкретном предприятии – часто важную роль играют родственные связи. Осознавая, что их жизнь практически до пенсии связана с одной компанией, работники полностью посвящают себя работе на фирме, защите ее интересов. Фирма же, в свою очередь, предоставляет работники значительные социальные гарантии и блага.

• Приоритет коллективных интересов над личными. Возможно, эта черта присуща исконно японскому менталитету, однако, она способствует качественной работе. В японских компаниях практически всегда царит атмосфера равенства вне зависимости от занимаемых постов. Корпоративный дух – также не пустое слово для японцев.

• Согласно японской модели, в организации должен поддерживаться четкий баланс интересов и влияния трех сил, ответственных за функционирование предприятия – специалистов (работников), управляющих и инвесторов.

Естественно, слепое копирование японской модели – не лучший выход для российских управляющих. Однако, некоторые основополагающие моменты японской системы не только можно, но и нужно брать на вооружение. Доказательством их успешности может служить многолетнее лидирующее положение японских компаний (особенно IT-технологии) на мировых рынках.

Что такое аутстаффинг персонала

Аутстаффинг представляет собой комплекс мер, направленных на использование персонала вне штата. Явление это достаточно новое для России.
Следует отличать аутстаффинг от аутсорсинга. Для аутстаффинга характерны краткосрочные отношения и найм рабочих, которые будут выполнять отдельные операции, в то время как аутсорсинг характеризуется долгосрочностью и высокой квалификацией специалистов, которым передается весь бизнес-процесс.

Аутстаффинг — что это простыми словами

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «персонал») – возможность использования рабочей силы другого предприятия. Компания-заказчик не вступает в правовые отношение с персоналом организации, предоставляющей услуги аутстаффинга. При этом нанятые рабочие обязуются выполнить перечень работ, указанных в договоре.
Таким образом, организация, занимающаяся аутстаффингом, предоставляет во временное распоряжение часть персонала предприятия. Место, время и объем необходимых работ в договоре указывает заказчик. То есть работники формально числятся в штате одной организации, а фактически выполняют работу другого предприятия.

Пятница – повод для улыбки

Телефонный этикет оператора колл центра

Попав в ту или иную языковую среду, мы невольно стараемся адаптироваться под ее условия. Имея на руках разговорник, нам становится проще, а потратив пару часов на штудирование википедии, даже сам начинаешь удивляться как в Англии у вас сами собой начинают складываться разговоры о погоде, а в Латинской Америке при упоминании этой же темы невольно замолкаешь, не желая стать агрессивным рассадником моветона.
Похожая ситуация складывается и в деловом общении с клиентом по телефону. Оператор колл центра, который знает правила разговора в линии и телефонный этикет, чувствует себя уверенно, тем самым адаптируясь под клиента и реализуя поставленные перед ним задачи.
Попробуем дать 10 советов всем тем, кто пытается научиться правильно говорить по телефону. Это поможет вам не только улучшить эффективность общения с клиентом, но и заложит ростки навыков по расположению человека на другом конце провода.

Обращение к собеседнику - только на "Вы".

Немногие знают, что обращение на "Вы" является заимствованным и не так давно на Руси его просто не существовало. Формат обращения к персоне на «Вы» был впервые упомянут в текстах о деловом общении с императором в древнем Риме. Сегодня многие эксперты сходятся во мнении, что если человек достиг возраста 12 лет, к нему принято обращаться на «Вы».

Как правильно представиться клиенту.

Есть несколько вариантов:
а) «Добрый день, компания «Сакура»!
б) «Добрый день, компания «Сакура», меня зовут Елена. Слушаю Вас/Чем могу помочь Вам?
в) «Добрый день, компания «Сакура», контролер Елена. Слушаю Вас.
Это даст клиенту уверенность, что он звонит в нужную организацию и что он говорит с «лицом» компании.

Как начать разговор по телефону предметно.

Приветствия и прочий политэс это все, конечно, хорошо, но самое главное - есть ли время у собеседника на деловое общение? Один из главных правил телефонного разговора - уточнить, может ли человек разговаривать с вами в данный момент по делу? Чтобы не терять этот аспект телефонного этикета попробуйте отточить его на болтавне с друзьями и родственниками. Поверьте, им тоже понравится ваше участливое "Можешь говорить сейчас?"

Создавайте настроение клиента.

Не говорите «Вас беспокоит...» или «Вас тревожит...». Услышав подобное, ваш собеседник может сделать вывод о негативном отношении к себе и своему звонку.

О чем говорит интонация голоса и как подстроиться под собеседника.

Если Вы в плохом настроении или не выспались, то будете звучать вяло, устало или агрессивно, если Вас опечалили какой-либо новостью, Вам будет трудно сосредоточиться на клиенте. От настроения зависит интонация голоса, а от этого – отношение клиента к компании. Поэтому, обязательно перед началом рабочего дня взбодритесь чашкой кофе.
Если человек говорит медленно, его процесс мышления протекает с той же скоростью. Общаясь с такими людьми, слегка сбавьте темп своей речи.
Человека, который говорит быстро или очень быстро, раздражает медлительность и неторопливость, он нетерпелив и жаждет действий. Ускорьте темп своей речи, общаясь с такими людьми.

Позитивная музыка полета.

8 правил эффективного соцопроса

На вопрос о том, где получить актуальную информацию о реальных потребностях своих клиентов, ответ можно получить, используя такой популярный инструмент, как соцопрос.

Что представляет собой эффективный соцопрос

Соцопрос, достигающий поставленной цели, изначально правильно организован, содержит тщательно подобранные вопросы, которые исключают двузначность трактовки ответов.
Результатом проведения эффективного соцопроса становятся полученные на его основании качественные выводы, представляющие ясную ценность для бизнеса.

Основные факторы эффективного соцопроса

Цель. Не помещайте в один опрос несколько целей. Разделяйте, на каждый опрос – только одна цель. Ответы на все вопросы сразу получить невозможно.
Определитесь с одним аспектом бизнеса и подберите вопросы, ответы на которые смогут обеспечить вас объективной информацией, личным мнением и отзывами клиентов только об этом аспекте.
Не соблазняйтесь желанием задать «еще всего один вопрос» по связанной теме. Придумывая вопрос, хорошо представьте себе, каким вы хотите видеть ответ и какие результаты вы хотите получить по итогам опроса.
Краткость. Максимальное время опроса не должно превышать 5 минут. Так ы сможете получить наибольшее количество согласных поучаствовать в опросе респондентов.
Если количество времени на обработку всех вопросов стремится к 10 минутам, стоит пересмотреть список вопросов, и отсеять те, которые второстепенны по важности. В случае, когда уменьшение количества вопросов сказывается на качестве получаемых результатов, предложите опрашиваемому что-либо взамен его времени, уделенному вам.
Не предоставляйте слишком много вариантов ответов, это приводит клиента в замешательство. Разбивайте один вопрос на два, если вам так важны подробности.
Измеряемые результаты. Задаваемые вами вопросы должны предполагать однозначные ответы. Избегайте задвоений частиц «не», вызывающих сумбур в понимании сути вопроса.
Предоставляйте четкие варианты ответов. Например, вопрос: «В какой категории товаров, по вашему мнению, стоит расширить ассортимент?» должен содержать четкие варианты ответов с названиями товарных групп: 1. женское белье; 2. мужское белье; 3. детское белье.
Если однозначные ответы не предоставляются, клиенту потребуется приложить усилия, чтобы вспомнить и сформулировать свои мысли. Если за это не предусмотрено дополнительной мотивации, редко кто захочет напрягаться. Лучше предоставлять готовые варианты в чекбоксах, чем заставлять клиента самостоятельно анализировать и структурировать информацию.
Логика. Группируйте вопросы, сходные по целям и смыслу, давайте подзаголовки каждой группе.
Порядок. Располагайте вопросы в порядке от легкого к сложному. Вопросы о персональной информации, месте жительства, социальном статусе и семейном положении лучше располагать в конце опроса.
Градация ответов. Предусмотрите такие варианты ответов, которые не заставят клиента отвечать на вопрос нечестно или предвзято. Например, задавая вопрос: «Порекомендуете ли вы нас своим друзьям и знакомым?» включите варианты; «Возможно, да»; «Скорее всего, нет», не ограничивайтесь резкими «Всегда» и «Никогда».
Минимум обязательных вопросов. Не заставляйте отвечать на все вопросы. Выделите обязательные вопросы звездочкой или цветовыми рамками. Когда есть выбор, отвечать или нет, появляется возможность сохранить ритм прохождения опроса, а заковыристый вопрос и необходимость на него отвечать может привести к полному отказу от прохождения опроса.
Целевые респонденты. Достоверные результаты, которые принесут пользу, можно получить только у «правильных» людей. Поэтому следует внимательно подойти к выбору аудитории, которая будет отвечать на вопросы. Эти люди должны соответствовать определенному набору критериев, к которым относятся демографические, социальные и поведенческие характеристики.
Верно выбранная целевая аудитория даст наиболее качественные и подробные ответы, которые сформируют результаты, способные повлиять на выбор дальнейшей стратегии развития компании.
Поделитесь полученными результатами с опрошенными клиентами. Опубликуйте их на официальном сайте компании, вышлите по электронной почте. Расскажите о том, какую пользу принесли Вашей компании данные, собранные с их помощью, какое влияние полученная информация окажет на дальнейшие действия предприятия.
Действуя таким образом, Вы приобщите Ваших клиентов к мысли о важности их мнения и причастности к разработке стратегии развития Вашего бизнеса. И когда Вам нужно будет провести следующий опрос, согласие на него будет получено гораздо легче и быстрее.

Эффективная работа с клиентской базой

Зачастую в компаниях при непрерывном увеличении объемов продаж прослеживается значительное снижение уровня рентабельности. Основная причина возникновения такой ситуации – неправильно организованная деятельность предприятия. Это может быть связано с неэффективной работой компании со своей клиентской базой.
Другими словами, работали с предприятиями, которые либо невыгодны для компании, либо осуществлялось взаимодействие на совершенно невыгодных условиях, что выражалось в удовлетворении любых требований клиентов с целью их удержать.

Принципы построения работы с клиентской базой 

Часто решение задачи по увеличению числа клиентов вступает в некоторое противоречие с целью роста величины прибыли. Поэтому необходимо уделять пристальное внимание оптимизации работы компании с клиентской базой, что обеспечит выгодные условия работы. Что она собой представляет? Это база данных, содержащая информацию о всех контрагентах компании, приобретавших у нее что-либо или что-нибудь ей продававших. Ознакомившись с этими данными, можно делать выводы о политике предприятия. При этом речь идет как о реальных контрагентах, так и потенциальных.

Работа с клиентской базой 

Эффективная деятельность в этом направлении выражается в пяти пунктах:
- Формирование.
- Учет информации.
- Работа с текущими данными о клиентах.
- Анализ сформированной информации.
- По результатам проведенного анализа принятие соответствующих решений.
Все указанные процессы могут быть оптимизированы. Для этого нужно провести оценку существующей ситуации по каждому отдельному пункту с целью выявления "узких" мест, и определения путей по улучшению сложившейся ситуации.

Увеличение клиентской базы. Эффективные и неэффективные способы 

Формирование клиентской базы может быть осуществлено как целенаправленно, так и стихийно. Например, если расширение круга контрагентов проводится за счет обзванивания менеджерами всего телефонного справочника, можно с уверенностью говорить о стихийном формировании базы. Если же речь идет о целевых клиентах, и все усилия предпринимаются только по их привлечению, то в этом случае увеличение клиентской базы проводится целенаправленно.

Учет информации и контроль за ведением списков клиентов 

Учет информации о контрагентах осуществляется в соответствии со стилем ведения бизнеса в каждой отдельной компании. Например, если все сведения о клиентах хранятся в списках менеджеров, то это один стиль. Негативный момент в таком учете – слабое влияние руководства на политику компании по отношению к клиентам, поскольку весь процесс формирования базы отдается только на усмотрение самих менеджеров. Однако существует и иной стиль ведения клиентской базы – использование единых критериев при занесении информации в некоторую таблицу и вменение в обязанность работникам своевременное её пополнение достоверными сведениями. Руководителю любой компании необходимо помнить, что полная и грамотно построенная клиентская база является эффективным инструментом управления продажами для достижения высокого уровня рентабельности. При помощи таких таблиц у руководства появляется возможность прогнозировать объем продаж, эффективно ними управлять и создавать выгодные для предприятия условия сотрудничества.

Пятница – повод для шутки

Что такое аутсортинг и как это работает

Контакт-центр 124 поздравляет всех женщин с наступающим праздником

Как организовать: штатные менеджеры или колл-центр

 Перед предпринимателем может встать вопрос — что лучше организовать:  холодные звонки на базе своей организации и включить их в функционал своих менеджеров или предоставить обзвон call-центру. Чтобы определиться с этим вопросом, выделяют и рассматривают все плюсы и минусы этих вариантов.
Основные преимущества передачи холодных звонков в колл-центры:
• нет необходимости набирать и обучать свой персонал, в колл-центре персонал уже обучен таким звонкам и имеет опыт разговоров;
• не нужно составлять скрипты продаж;
• получение полного отчета о проделанной работе.
К недостаткам можно отнести:
• отсутствие личного контроля;
• отсутствие специфических знаний по конкретно вашей продукции. Специалисты колл-центра ведут параллельно несколько проектов, свои сотрудники ведут только ваш заказ и знают о нем все;
• минимальная нацеленность на результат. Свой штат, при наличии мотивации, имеет большую нацеленность на результат, чем специалисты колл-центра.
Обращение в колл-центр выгодно тогда, когда обосновано расчетами и соотношением затрат и выгод. В небольших организациях, где нанимать дополнительного сотрудника и проводить его обучение невыгодно, для увеличения продаж стоит обратиться в колл-центр.

Телефонный этикет при общении с клиентами

Если по роду Вашей деятельности одна из самых важных отделов Вашей компании является call-центр, где общение с клиентами происходит по телефону, Вам просто необходимо изучить правила общения с клиентами по телефону и обучить этому сотрудников call-центра.
Работник call-центра, то есть оператор, как правило, представляет компанию. И на первом этапе общения у клиента формируется первое впечатление о компании. Ведь клиенты предпочитают на другом конце провода слышать приветливого, вежливого и компетентного собеседника. Зачастую именно оператор может привлечь или отпугнуть клиентов.

Признаки квалифицированного и неквалифицированного работника

В принципе, хорошими телефонными манерами принято считать тактичность, сдержанность, уважительное общение с клиентами, доброжелательность, а дурными манерами считаются грубость, высокомерие, самоуверенность, неграмотная речь. Такое отношение может вызвать у клиента, отрицательные эмоции и стать причиной раздражения и разочарования.

10 золотых правил общения с клиентом: от ожидания ответа до вопросов

Несмотря на то, что работа оператора call-центра зависит от деятельности Вашей компании, существуют стандарты профессионального общения по телефону, которые остаются неизменными. Давайте ознакомимся с некоторыми правилами телефонного общения с клиентами:
1. Старайтесь не заставлять клиента ждать и снимать трубку как можно скорее. Клиент должен чувствовать, что его звонка ждут.
2. Не отвечайте на звонок просто «алло». Снимая трубку, поздоровайтесь, представьтесь и назовите фирму. Тем самым клиент уже с первых минут разговора поймет, что попал туда, куда надо.
3. Всегда держите перед собой блокнот, в который Вы можете сделать необходимые для себя пометки. Это поможет держать всю основную информацию перед глазами и не забыть все, что Вам сказали.
4. Не используйте в разговоре ненормативную лексику. Всегда перед глазами держите подсказку с речевыми модулями и удачными фразами.
5. Держите все необходимы документы под рукой: прайс-листы и подробное описание услуг или продуктов, которые Вы продаете.
6. Старайтесь не запутать клиента и перегрузить его лишней информацией. Ваши ответы должны быть краткими и понятными.
7. Если клиент непонятно изъясняется, не стесняйтесь задавать наводящие вопросы. Любой оператор должен знать, как правильно поставить вопрос.
8. Осуществляйте запись телефонного разговора, чтобы лишний раз прослушать разговор и внести необходимые поправки для более эффективного общения. Кроме того, возможно руководству будет необходимо уточнить некоторые вопросы касательно Вашего разговора с клиентом.
9. Когда Вам звонят рассерженные и недовольные клиенты, проявите терпение. Если в этот момент Вы не готовы дать ответ, попросите номер телефона и перезвоните ему после предварительной подготовки речи.
10. Разговаривая по телефону, улыбайтесь. Как правило, Ваше настроение передается даже по телефону.
Конечно, для ознакомления со всеми правилами телефонного общения необходимо посетить специализированный тренинг, но для начала просто придерживайтесь этих нехитрых советов и помните, что лучшей рекламы, чем довольный клиент, Вам не найти.