История телефона. Как все начиналось

Пятница – повод для шутки

Среда позитивной музыки

Телефонный разговор

Тимбилдинг: современный способ сплочения коллектива.

Успех любого предприятия в какой-то мере зависит от дружного сплоченного коллектива. В связи с этим, руководители обязаны уделять пристальное внимание подбору кадров. Но мало пополнить штат грамотными сотрудниками. Важно, чтобы они были одной командой, чтобы дополняли друг друга, по максимуму выкладывались, стремясь выполнить одну задачу. Поэтому нужно не только подбирать персонал, но и создавать такие условия в компании, когда ее сотрудники имели возможность общаться в неформальной обстановке.
Какой-то десяток лет назад в России и понятия не имели о тимбилдинге. Сегодня же любое предприятие, желая наладить свой бизнес, применяет его принципы для сплочения коллектива, образования единой команды с одними интересами и целями. А цель одна – процветание бизнеса. Современный руководитель, понимая пользу тимбилдинга, планирует наперед различного рода мероприятия вне стен офиса. Конечно, не имеются в виду коллективные празднования дней рождений, шашлыки на природе. Корпоративная пьянка – это не метод тимбилдинга и, конечно, пользы от нее мало.

В любом коллективе за время работы складываются определенные отношения между сотрудниками. Постепенно группируются разрозненные «коалиции». При этом в каждом таком объединении есть свой лидер, к которому тянутся люди. Наблюдательный руководитель сразу заметит подобное у себя в фирме. В дальнейшем при создании одной команды эффективно привлекать этих лидеров. Они станут «эпицентром» сплочения коллектива.
К тимбилдингу принято относить те выездные мероприятия, которые будут проходить на природе либо в пределах арендованного помещения. Человек, попав в совершенно иную обстановку, нестесненный стенами офиса и сложившейся рабочей обстановкой, полностью раскрепощается. Люди раскрываются как личности, представляя новые черты характера, уходят от принятой модели поведения. Любая непредвиденная ситуация показывает, чего стоит каждый. Вдруг выясняется неожиданные способности, качества. В офисе сотрудник ведет себя как «серая мышка», выполняя лишь свои непосредственные задачи, а тут перед всеми предстает совершенно иной человек с задатками лидера или аутсайдера.
Общение за пределами офиса должно проходить в форме спортивных игр или таких мероприятий как пешие или велосипедные походы, восхождение на вершину, прогулки на байдарках по рекам и тому подобное. Очень эффективны в этом плане творческие мероприятия, ролевые игры или конкурсы, когда в командной борьбе каждый показывает свои интеллектуальные способности. Сегодня существуют различные тренинги, цель которых наладить взаимодействие в коллективе.
Конечно, методы тимбилдинга различны, но не все они целесообразны для каждого конкретного предприятия. В одновозрастной группе легче выбрать форму сплочения, чем в случае разновозрастной компании. Команднообразующий тренинг должен разрабатываться индивидуально, учитывая особенности данного коллектива. В идеале если мероприятие будет длиться несколько дней, тогда только можно достичь результата. Постепенно меняются взаимоотношения, уходят раздоры, неприязнь между коллегами, а это, естественно, сказывается на рабочем процессе.

Стратегическое развитие персонала

Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направ­лено на создание обучающейся организации и условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивиду­альной эффективности. Стратегическое РЧР включает введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компетентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией. Это развитие, исходящее из ви­дения будущих способностей и потенциала людей, протекает в рам­ках общей стратегической модели организации. Стратегии РЧР вы­текают из деловых стратегий и поддерживают их реализацию. Текущие и будущие потребности организации удовлетворяются за счет использования качественных человеческих ресурсов.

Стратегическое РЧР направлено на создание целостной модели развития персонала, большая часть процессов РЧР — на формирова­ние среды, где работников поощряют к развитию. Деятельность РЧР включает тренинговые программы по развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и ин­дивидуального обучения. Создается обучающая организация, в ко­торой происходит систематическое управление знанием. Стратеги­ческое РЧР также планирует подходы к стимулированию самостоя­тельного развития при поддержке и руководстве со стороны организации.
Политика РЧР связана с инвестированием в персонал и развити­ем человеческого капитала организации. Одна из основных целей управления человеческими ресурсами (УЧР) — создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников, включающий, как правило, не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации.
Основные задачи стратегического РЧР:
•  разработка стратегий индивидуального обучения;
•   совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;
•  управление знанием;
•   формирование интеллектуального капитала;
•  улучшение качеств руководящих работников;
•  развитие "эмоциональной культуры" и стратегической способ­ности.
Стратегии развития человеческих ресурсов. Стратегии индивидуального обучения. В организации руководствуются их требова­ниями к человеческим ресурсам, выраженными в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достижения организационных целей. Начальной точкой должны служить подходы к предоставле­нию возможностей для обучения и развития. Под обучением специ­алисты США подразумевают повышение уровня знаний и развитие навыков, а под развитием — переход в другое состояние функциони­рования организации.
Стратегия должна отражать:
•  способы определения потребностей в обучении;
•   роль планирования личного развития и самообучения;
•   поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов (для удовлетворения конкретных потреб­ностей работника), внутренних и внешних тренинговых прог­рамм и курсов (для удовлетворения потребностей группы). Стратегии организационного обучения.  Организации можно назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обу­чение — процессом скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования информационных ресурсов пред­приятий структуры и культуры в целях развития организационной способности.

Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности компании. 

Это созвучно одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости ин­вестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемо­го для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Согласно теории человеческого капитала знания, умения и навыки, по­лученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основании личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала.
Стратегия должна отражать:
•  способы определения потребностей в обучении;
•   роль планирования личного развития и самообучения;
•   поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов (для удовлетворения конкретных потреб­ностей работника), внутренних и внешних тренинговых прог­рамм и курсов (для удовлетворения потребностей группы). Стратегии организационного обучения.  Организации можно
назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обучение — процессом скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования информационных ресурсов предприятий структуры и культуры в целях развития организационной способности.
Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности компании. Это созвучно одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости ин­вестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемого для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Согласно теории человеческого капитала знания, умения и навыки, полученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основании личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала.
Принципы организационного обучения:
•   передача работникам четкого и целостного видения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях;
•   необходимость разработки стратегии в рамках организационного видения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению ди­апазона стратегических возможностей и развитию мышления, а также задаст нужное направление генерации знаний;
•   в рамках видения и целей основными движущими факторами ор­ганизационного обучения становятся процессы регулярного диа­лога, коммуникации и обсуждения;
•   важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений;
•  значимость развития стимулирующего обучения и инновацион­ного климата.
Организации с одиночной "петлей обучения" определяют для себя "ведущие переменные", т. е. то, чего они ожидают достичь. Затем они контролируют и оценивают достижения и при необходимости предпринимают корректирующие действия, завершая, таким обра­зом, "петлю". Двойная "петля обучения" возможна, если контроль инициирует действие по пересмотру "ведущих переменных" в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внешнем окружении. Организация получает для себя новые ориен­тиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна принять решение о методах достижения новых целей.
Процесс организационного обучения — основа концепции обучаю­щейся организации, которая постоянно совершенствуется благодаря созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха. Эта организация способствует обучению всех своих членов и посто­янно трансформируется. Она должна уметь адаптироваться к изме­няющимся условиям и развивать свой персонал. Обучающаяся организация обладает умением создавать, приобретать и передавать зна­ние, а также изменять поведение, чтобы учесть новое знание и идеи. В ней реализуются:
1)  систематический процесс решения проблем, базирующийся на философии и методах движения за повышение качества. Его осново­полагающие идеи:
•   научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем;
•   предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений (управление, основанное на фактах);
•   использование простых статистических инструментов (гис­тограмма, карта Парето и причинно-следственная диаграмма) для структурирования данных и формулирования выводов;
2)  экспериментальная деятельность, которая состоит из систе­матических исследований и проверки новых знаний. Программы непрерывного совершенствования ("кайзен") — важная характерис­тика обучающейся организации;
3)  обучение на базе прошлого опыта — обучающаяся организация пересматривает успехи и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом;
4)  обучение за счет других — выход за рамки непосредственного окружения в целях приобретения новой перспективы нередко со­провождается выдающимися откровениями ("бессовестная кража идей"). Более формальное название этого процесса — "бенчмаркинг" — описывает организованный процесс выявления компаний с "наилуч­шей практикой" и последующего анализа возможности и целесооб­разности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри компании;
5)  быстрое и эффективное распространение знания по всей орга­низации посредством поддержки людей с новым экспертным знанием или путем обучающих и тренинговых программ, если они откры­то связаны с реализацией.
Фокусирование на коллективном решении проблем внутри орга­низации достигается благодаря использованию командного обуче­ния и метода "гибких систем". При этом рассматриваются все воз­можные причины возникновения проблем, чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, кото­рые нельзя решить в принципе.
Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение — непрерывный процесс, а не набор дискретных тренинговых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, организационного обучения и управления знанием.

Американский опыт управления персоналом

Американская модель основана на формировании так называемого профес­сионального менеджера. Особенности американского стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феода­лизма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюби­выми и изобретательными иммигрантами. Наиболее характерными чертами аме­риканского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершен­ствования» менеджмента.
В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки форми­ровался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, често­любивыми и изобретательными иммигрантами.
Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее харак­терными чертами американского стиля управления являются деловитость, орга­низаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и по­литических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчи­вость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в аме­риканском менеджменте была разработана и реализована в самых различных про­явлениях на разных уровнях концепция управления по целям (MBО).
Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, ес­ли она не сулит заработка? Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «за­бывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сто­рона американской деловитости породила три «деловых правила»:
- делай то, что окупается, приносит доход;
- выбирай эффективные средства достижения целей;
- умей находить и использовать необходимые ресурсы.
Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.
Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксиро­ванное слово - это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, -это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний - подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».